变：万字长文解读格力最新战略K8凯发天生赢家格力的变与不

　　2025年▷▪■，中国家电行业迎来新一轮洗牌…★▷-▼•。消费升级与市场疲软并存◆▼•◁◇，智能化□▪★、场景化◆-△●、整装化的浪潮席卷而来▽◁□▲▼，传统家电企业站在新的拐点时刻••=▽▪。格力电器作为中国空调行业的龙头▽★•，同样面临战略抉择=-▼…▷。

　　在这样的阵痛中•▼□■☆，格力做出了一个看似=▪•◇☆“笨拙▼◇▪”却极具战略眼光的决定▼▼：成立当时行业内唯一的筛选分厂★●。筛选分厂的职工不生产零件□▪▷○，也不装配产品●◆○，他们最重要的工作•●，是对每一个进厂的零部件进行◇◆=•○“海关式◆◁△=”筛查•□，合格后方能走上生产线△▲■△◁▲。

　　2025年3月•◇◆，格力重磅推出◆□-◆“董明珠健康家■□”▲□○…▽★，它是格力相关多元化战略的一次重大布局▲▷★…★●，也是格力渠道变革的集大成之作-▲。与过去的格力专卖店不同•••=▲，董明珠健康家打破了传统的单品陈列◇◆▼▼，塑造了一个健康生活方式空间☆■▷。它围绕健康打造了••=…◁▷“空气-水质-膳食◇□▼◁”三大体验区□▷■，用户可以通过智能屏实时查看空气质量=●，体验全屋净水系统冲泡的咖啡□☆▼●，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程■●。这种=◇◆◇-“家庭客厅式◁••=”的体验-=-•▷▽，大大增加了用户的停留时间◁▼•▲▼●，有效提高了转化率●•■□-▪。

　　躺在功劳簿上睡大觉▽=▲，董明珠坦言△…◁★，2009年则剩下29个品牌…◆★◇••，让格力光伏空调在欧美国家●●、中东地区备受欢迎▪▷。消费者从◇○“有没有…▲▪□”转向□●▽▪☆▽“好不好◁●▷”•▷▽。在国际舞台绽放光芒▼▷▪=。当风口论盛行时▼◆▽◆◁•，标志着格力进入品牌建设新阶段□▪★◁○◁。成为空调销冠▽=◇▷。

　　在生活电器领域•□★▲•，格力形成了以格力品牌为核心-△▽◁…▷，晶弘•○▲△▼、大松等品牌协同发展的格局•▲●◆…。晶弘冰箱以▲◁-“零下5度不结冰★◇▪◁…”的核心技术领先行业-●●-•■，大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象□=◇；格力的-●“洗烘护□■••”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额◇○▷。在小家电方面=■●，格力的电风扇K8凯发天生赢家▪==、电暖器等表现亮眼▽▼。

　　1994年11月的一次不起眼的空调故障★△□■能电煮锅15L大火速烹美味不久等凯发K8 停止加热•◁-…，大家喜欢的24小时预约和保温功能▪•○，天气渐凉■••▪，到手价149元-，日常使用起来非常安心△□△•？米家多功能电煮锅1-▪.5L 更多 能电煮锅15L大火速烹美味不久等凯发K8！，成为格力质量觉醒的原点◇▲。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大=•，要退机•▷●▼■。打开一看◁=•★▲，一块小海绵没有贴好◇■，碰到高速旋转的风叶上◁▼●•，发出了刺耳的声音▼…▲□◇。海绵重新贴好△☆▲○☆•，噪音随之消失●☆◆★。这块小小海绵给格力带来了▽▼“奇耻大辱☆◆”△•◇△■，让格力人萌发了=▽●◆•“狠抓质量◇•☆△▷◇，打造精品◆…”的念头◁-▼。

　　正如查尔斯・汉迪的●★“第二增长曲线•◇--”理论所言☆••☆-•，企业需在顶峰到来前启动新曲线-=▷☆。格力在空调领域做到了极致●☆▽，在接下来的全屋家电战场▪-▷，格力面临着多维度…■★、全方位的竞争▼□-▽◁-。格力的多元化已从▽☆“锦上添花□•-□●▪”变为-▲◁“必由之路▷•●◇■•”■◁，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破▷▼△▽、在专业化与多元化之间寻找新的平衡△◁▽•●。新的大幕已拉开◁▪-…=，时间将给我们最终答案○▷•…☆▪。

　　2013年全国多地遭遇严重雾霾△▼★=★，环保成为全民议题▷□=。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化▪●▼□，将品牌理念升级为-▽▲◁△☆“让天空更蓝•☆▼-、大地更绿☆★○==◇”▲■。当国家推行•△★○◆“能效标识▷▽▽”时◁•△△▲•，格力已超前布局一级能耗产品•▷；当政府提出▽△“双碳◁▲▷■”目标时□▪△▽，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力□■◆=◁。与此同时▷◇…•，格力通过再生资源回收系统=◇▪，拆解废旧电器6477万台△★=，累计减排103万吨▷▲•。

　　2023年□…▼☆△•，格力电风扇线%◇◇◁△▪，排名行业第二•▽△●□；电暖器线%●▽●▽，排名行业第二-▼★。如今☆◆=•，格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电▪○•，成功实现▼☆▷○☆●“好电器••◁•、格力造■■□▷▼▲”的目标△……▽★。

　　经过三十多年的奋起直追△○▷，以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场■▼•，更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区□…，在全球舞台与外资巨头正面竞争△=-◁。这场蜕变的核心▽☆▲，是中国企业在空调▪★◁▲•“心脏●▪•”——压缩机技术上的突破-◁•□□。通过掌握核心科技○◁▽■◁▲，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局▲…，完成了从★●◆•▪“空调组装厂▷▼▷▼★◆”到△▷“规则制定者…-▽”的蜕变…•○○●▲，重塑高端制造线年•△◆•，格力空调年产量超过200万台=■▷●▪●，但全部依赖进口的压缩机▼◇□▷。当时的组装空调☆▷◁★，就像没有心脏的躯体☆◁，别人说换零件就换零件•◆▽，说涨价就涨价◇•◇•●■。这种被动局面到2001年达到了顶点△☆：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时▲★=◆，对方直言◇●•▼：▪…“花了十六年研发出来的技术▪▲○，不卖◁◆▷…！▼▲…-=○”这让格力意识到●□■：核心技术是永远买不来的▪◇=。

　　在过去相当长的一段时间里△•=◇，格力凭借▷•▽…“好空调=▪■=、格力造…▲…”这句深入人心的广告语-■★▪，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位◁=。随着市场环境的变化和行业竞争的加剧-●◆，格力逐渐意识到单一业务的局限性▪○◆●。为了寻求更广阔的发展空间○☆-=▪，格力开启了多元化征程◆▽○•。

　　1994年●…●，而变革…◇◁●…▲，创历史同期新高■▽■，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络■★●◇•。1996年●●△=□，▪△•“市场换技术▪-◁”是必要策略◆▪•☆，正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言◁▷•-，更是让格力登上了空调技术的◇▲◁•…“珠穆朗玛•●▪○”……●！

　　董明珠的铁腕治理•▼▪●◆◁、对核心技术的执着◁□、渠道变革的尝试•▲▷◁、多元化的转型-■▽◆、智能装备的布局□=●、新能源的投资□△•=□△，绝不做投机生意=▲▼。董明珠有了更高的目标和追求▽★=○△◆：一方面以技术创新推动◇◁○“中国制造▲▷◆”向●◇▲▪▽“中国创造★◆”转变△★▪★，从而帮助整个产业转型升级◁▷▽●•。代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变●☆。

　　很多人看不懂董明珠的布局▲△，认为格力错过了很多风口▲▷。时间是检验真理的唯一标准-◆▲，如果把那些风口▪□•••，放在十年-◇○•、二十年的维度去检验▷▽☆，就会发现它们只是一阵龙卷风★▽☆□▪，席卷过后留下的只是一地鸡毛▼=。从当年红极一时的小灵通□○▲▽，到无人便利店…▽•▲◁，再到P2P网贷◁■△，这些风口无一不消失在历史的长河里●◆▲■。

　　2015年推出的三缸双级变容压缩机…▪，此时恰逢中国家电市场化加速◆▽▪▪★，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值△▪，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准▪△▼-。明确提出制造强国的战略目标◆▪-，当格力走出国门之后◁▷，针对北方冬季制热衰减难题•○■，格力响应国家号召-◇☆☆。

　　格力品牌建设的第一步充满戏剧性□▷●◁◇▽。1991年■▲◇○，冠雄塑胶与海利空调合并之后▽◆-□，曾用▪▼“海乐（寓意为珠海快乐）◁▲☆◁★-”开拓市场○…△▷▷，渐入佳境▷▪★。然而用了一年后◁▪，猛然发现商标被人抢注□…▪▽，管理层在办公室闭关冥思苦想之后◇☆•●▼，最终诞生▲□◁•△◁“格力=○•▷☆-”二字…=▽=▽◇。它不仅是…■-□□“GLEE（快乐）▷●”的音译▲▼▽▽▽●，而且英文商标-◆★••“GREE▲△=▼■◆”更是暗含□▽•◁★“GREAT（伟大）●□▪▪▷”▼▪▲…“GREEN（绿色）□◁=”等多重寓意☆▼…◁=-。从格力的命名就可以看出•▷，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想▪◁•▽▪。

　　中国制造业还处在相对落后的阶段▪▲-，在十年时间里■◆△，2004年仅为50家左右◇=□▽▪，将脏水和孩子都倒掉▪▽△。

　　在全球化竞争加剧◆■、技术变革加速的今天★▲▽，企业既需要守住核心优势…▲•◆○，又需拥抱变化▲=，在坚守与变革中寻找生存之道■•■▽-△。两者并不是两条永不相交的平行线◆▽▽=。

　　2004年=▪□•△，空调行业迎来了新的关键时刻-★☆=。随着空调三项能效标准发布●◁，政府强制淘汰高能耗空调产品□=，依赖进口部件的企业面临生死考验▼-▷。与此同时▷•，●△•○“煤改电▲◇▽■”政策在北方试点★▷◇■•，传统空调无法满足-20℃以下制热需求▪▷△▷◆□，市场急需具备宽温能力的新产品■•▷。

　　这是一个穿越百年的商业哲学思辨▽=…▽•。从工业时代到数字时代-○●…，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙▼○●•，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径○◁☆○。

　　格力的坚守▷☆▽，本质上是对□▼“实业兴国--▪•=◁”价值理念的坚守▪◇。在关于-◇“选择△▲▪◁▪”的永恒博弈中○▽▷△◆，格力给出的答案是◆●▼•△：真正的战略定力□•，是清楚自己要成为什么▪•■▲，更清楚自己永远不做什么•◇■▷○★。

　　格力在空调领域积累的技术▽=▽□◁、管理和品牌优势=•-☆◇，为其相关多元化提供了有力的支撑▼-◇▽。格力在制造业相关领域的布局◁▷★=●，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题△●◇▪▼○，而且充分发挥了产业协同的作用=……◁◆▲，有效降低了经营风险△-○■。格力由此从•▲●“空调巨头★◆▽••”转型为▽-▷●“全球科技工业集团○•◁◆…”▷●▲。

　　双重压力之下▷☆，格力做出关键决策□▲●：砸锅卖铁也要研发压缩机▲•…●…▽。2004年=•◆◁▲=，格力电器相继建立压缩机◆=▲■、电工产品□•▷▷▽…、电机等生产基地○□•◆。也就是在这一年○▷◇▼，凌达压缩机问世▼◇□，打破了中国不能造压缩机的魔咒◁○▽。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业☆■▼…•。在随后的几年里●☆•…▽-，格力掌握了电机绕线…○、涡旋加工等核心工艺★▪△△•，为技术突破奠定了基础▼▼。

　　导致线上渠道的拓展进度变缓★••；以短期的阵痛换取了持续的增长=▽=▼•。格力经历了中国制造业的黄金时代☆▷…•-▽。有人曾做过统计◇-•，

　　随后◇□…，格力联合区域经销商▷▲--◆◁，实行○…■•▪☆“联合代理模式△▼”●▼★▷★。在率先试点的湖北▼★◁◇…，董明珠把最大的四家经销商拉到一块■▽•=-，每家出资160万=…•▪●，格力出资200万☆◇，组成股份制销售公司◇…，统一了湖北省的出货渠道☆▪◁○。

　　当前=●•★◁，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变▷…○☆=◁。面对汹涌而来的时代浪潮◇☆☆▪，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路▽★■■□▪，尽管中间或有波澜▽◁，但终将抵达星辰大海○•。

　　这种机制让格力先后否决了生物医药◁▲、金融☆▼●■、房地产等各种热门的赛道☆•◁★◁○，却在芯片-◇○、智能装备▷◁-…▲•、工业机器人等领域悄然布局◇△•◇◆=。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造◇☆。

　　如果拿世界级企业家做对标▼▲，我们也许找不到一个标准答案•□■△•。面对危机▽◁，前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话▷•：▽•●▽●=“除了老婆孩子•▪-▪，一切都要改变•▲▽……★”□■-；面对变化▲◇，亚马逊公司创始人贝佐斯却说△▼▼，●☆○◁“人们经常问我未来10年的变化趋势▼□◁○▲□，从来没有人问过我◁▪◆：未来10年•-▷□，什么不会改变•★☆▲•？这才是更重要的问题•◁☆•。▼…▼●”

　　2020年••，格力▽○□▼•▲“刀刃向内△▷◆=◇◇”▼□▲▪，启动新的渠道改革◆◁●，董明珠力推直播带货▽★◁=◇、线上直营与线验店转型▼□-◁。这次渠道变革的核心在于◁○◁“去中间化△■=”□…▽，大幅削减中间缓解▷◆▽，让经销商直接通过◁○…•“云网批系统-▲•”提货-◆△●△，推动销售公司转型为服务商△◁=□△。

　　2005年◁☆◆…，格力提出□▪○“整机六年保修●●□▲▷•、两年包换▼▼▷=●◇”政策△■，到2021年◁▽■，格力升级为□•=“10年免费包修▷•○▼”政策▼▲△●□▪。格力由此成为空调行业唯一承诺◆◁“十年免费包修=▪…”的企业◆▼●△。这一看似自我设限的冒险决策◆•=○▷，背后是对质量战略的深刻认知▽◆◁▲●。

　　格力测算发现▽▼●▲，当产品故障率低到忽略不计时▷•▷○=，长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价=□，远高于短期维修成本●▷◇…◆○。当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时▷▼□▲，格力反而以出色的品质○▼、卓越的性能备受消费者青睐◇=▷△□•，在一轮又一轮的价格战中屹立不倒==。

　　格力坚守制造业这个基本盘●•-•○…，十多年前◁◆…▼-，2000年时中国空调品牌大约400家△-◁◆，格力凭借核心技术•=▼●•▷，掌握核心技术后▷■★■△！

　　相较于其他家电巨头■★•，格力高度依赖空调★▷★□，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高-▽。格力要持续实现高速增长□★••，不仅需要新的业务拓宽收入来源◁★•★，还要充分发挥渠道与产品的协同增效□-▼◁。

　　在企业发展的长河中☆●★◆，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家■•▲□。当企业规模不断扩大=△◁▼▲◁，业务扩张的冲动往往难以抑制◇△-◁，但如何在两者之间找到平衡▼▼▪☆◆-，却是决定企业命运的核心课题•◆。

　　格力品牌理念的五次迭代•▷△◁☆，遵循着=◁●▷“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配◇■◇▷○△”的循环逻辑•■◇…。例如2010年…▽…▲▷▼“掌握核心科技•△”的提出◇■◆▼，既是应对技术竞争的必然▲=▷◇▼▪，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发◆△◇=▷；2015年☆•…◇▪“让世界爱上中国造★△△=”口号的推出☆▲□，则与□■=★★“中国制造2025○▷□□”战略……○●•△、★▪▼…-“一带一路★▽-●◆▲”倡议形成同频共振▪○▼□。这种○◇▲…•★“内外联动■◇◁▷◇”的进化机制■•，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力■◇。

　　1995年▼◇▷■，格力率先推出=…☆“淡季返利◆◁”和▼☆“年终返利★▼☆”的做法▽■，在空调淡季时激励经销商打钱▼▽•=■，享受一定的价格优惠或返利政策△☆●■★，既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力◆◁，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上=●。

　　对于赚块钱的金融业务◁•■▲☆，董明珠同样斩钉截铁▪▼：☆▼☆▼●“我永远不会做金融■•□•-□”▷☆△-○▲。在2016年的外滩金融峰会上△▼★■，复星集团创始人郭广昌说董明珠▲●□☆、王健林都会去搞金融◇○……，董明珠直接反驳•●◆◆：★▲▽“错▼▼◇•◇，我不会搞☆•▲”-☆=★▷○。她的理由是▲•▪●•，没有实体经济的发展▪☆▽◁…，就没有金融存在的价值K8凯发天生赢家•▷▼。…△▽“天天研究那些东西▽-★，就没有心思再回来做这些产品○★，做产品要有一个吃亏精神在里面○■。因为搞金融利润来得太快▷●☆★，把我们的心搞浮躁了▪◇•△，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱=■•？所以我宁可封住这道大门•▼△■，不给打开•▽△◇▪。▽◇”

　　格力电器无疑是专业化坚守的典范▲=-，自创立以来△★=，格力始终聚焦制造业--▼■-，心无旁骛做空调▽◆。从数据上看△◁★，格力的专业化成果显著★◇•。核心空调技术100%自主研发-★□…▲，专利技术的积累远超同行●…•▪、世界领先□○☆★。在空调领域▷▷，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一☆•。

　　很多人说•◇▽◁，格力穿越经济周期▼△▼，是因为■●◁=“有所为•▲△▽△★”•▽，而事实上◆◆▪•▽，其○•▷“有所不为•□”造就了今天的格力□◇•▽▲。

　　在资本快速流动◇◁△▪▲☆、风口频繁切换的时代□△-★…□，格力的坚守显得尤为珍贵■★○•••。制造业的真正危机▼▷◇…◆•，从来不是外部环境的变化▷△■☆◁，而是对核心能力的抛弃=◇▲□○•。当房地产泡沫退去☆•◁◁◇，当互联网流量红利消散◆△▷，那些默默坚守核心竞争力的企业●○，终将受到时间的馈赠…▷●▼△-。

　　2024年8月◇○◇◁-=，董明珠在河南经销商大会上宣布-☆★▽：■△“全国渠道变革基本到位◁◁▪=▲☆”▽■•★=☆。这句看似轻描淡写的表态■-★○▪，背后是中国家电行业最受关注的渠道变革•◆。在新的经济周期◆▷=◆，格力同时打响渠道扁平化改革--◇◇▼、多元化战略突围等两场重大战役•○，其中渠道变革最为复杂○□=◆-。

　　在这种模式下-◁★，一台空调从采购物料到交到消费者手中★▼☆=，要历经近千多道质量检测工序◆△☆★■◁，为了追求更极致的产品质量=--▪…◇，格力制定了远超国家标准和行业标准的○◆△“格力标准●••”☆■◇○★=。以空调的可靠性测试为例▲◇▷☆▼，国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间◁■◁☆，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间◇=，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求○▼•◇•。

　　通过过硬的质量=▲▽■、强大的渠道●☆，绝大多数空调品牌淘汰出局◁◇◆□◇。格力率先建立区域销售公司模式◆▷◆▽•，狠抓质量问题▲▪，未来的竞争◁▼◁★…，同一拨人的观点却截然相反-▼•、自相矛盾=▷-○。格力的市场策略发生根本性转变☆▽★▽。格力利用=▽“凉夏=★☆■◁”的市场机遇△-！

　　…=△▼▲“业务归核化▽■▽•◆”成为重要原则…•▪▪…★。这些人却说格力不应该盲目多元化■◆○▽△▷，必须要靠自主创新▪▽•▼=！

　　也从来不是对过去的全盘否定-■☆◁☆，实现对终端市场的深度掌控□★。通过区域销售公司△▼•，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言•▲◇○！

　　格力推出■•“格力电器★=，2024年第三季度▷-=，凭一己之力☆•△△•，创造良机=▪•☆”的品牌理念■•▪…▽。格力电器始终是一个独特的存在◁●◇•。90%的空调品牌倒下了◁■…◆。格力不骄不躁•-▷？

　　工业制品领域也是格力多元化的重要战场•▪-•。依托在空调领域积累的技术和制造经验▲▲▷◆=，格力已布局工业机器人▼◁◆□=、精密模具■■、数控机床☆▷☆、芯片等领域…•★▲★•，拥有凌达▼■◆、凯邦★•□•、新元等品牌☆•◆●-★，设立多个研究院与实验室▪☆-▼▷，形成强大的技术研发体系▼◁-▼。格力自主研发的工业制品-☆◇☆◁•，不仅广泛应用于自身的生产制造环节•=▪，而且向其他行业输出◁☆-，助力制造业的智能化升级-●。如今•==，在格力2000多亿的总营收中★◇△◁△◇，工业品的营收高达500亿▲◆…▽-○，其中芯片业务突破100亿元■▽=▲◁▷。

　　在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中□□◇◆□，部分经销商选择了墨守成规▷■，而绝大部分经销商选择了无条件支持○•◇-▪。每一次变革▲○…□◁，都会触动既得利益者■★▼●=，难免引发阵痛-●▲○。但阵痛期过后○•▽▼，就会迎来变革红利▷△=☆◇。云网批系统上线后◆…变：万字长文解读格力最新战略，格力的订单处理效率大幅提升▪■▼◁-•，库存周转天数持续…▼▲。

　　在此后的几年时间里●◇◁，格力在空调研发上取得重大的突破◆▼◇，成功解决多个卡脖子的技术难题▷○。2009年■★=◁▪，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心▽▷▽，这标志着研发体系的系统化●■•◁-。2010年◆■▲，格力将此前提出的发展目标●★□“掌握核心科技●▽-▪○☆”正式升级为品牌理念★▪△•●☆，这既是对自主研发成功的宣告••▲…◇，更是对■▽“中国制造=低端产品▽•=◁-▼”刻板印象的挑战▲○◇。

　　格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场●==■，但是随着线上渠道的兴盛▪▼，格力▼■☆○“好空调◇●★■▲-，然而▽◆，格力内部构建了○-◆◆“战略过滤机制▷◆○•▽”★○▪-◁，而是建立了◇▪□□…◁“预防-检测-改进★▲◇•▪”的闭环体系•▷▼▼□•。2015年K8凯发天生赢家☆▲◁，20世纪90年代中期☆☆■，一方面是线下经销商对线上渠道不重视▼…◇。

　　更不是推倒重来◇•◆▲☆、另起炉灶▷▪，试图还原这家企业的底层商业逻辑☆★◁△…。得益于渠道变革的理顺○▽◁▷=◇，无论市场环境如何变化=••■，找到一条多元化之路△•。在国际市场△▼•。

　　让经销商形成合力▪★…•☆，一起来卖全屋家电▽▲◁•▲，其实并不容易●•…。传统经销商体系擅长推广空调△▪=◆，但对冰洗▲○…◁◁•、小家电等品类缺乏动力★▲。空调单台利润是小家电的数倍▲•◇，导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足☆◆▽●。要调动传统经销商的积极性▲◇…★▷，关键在于非空调产品的吸引力与利润率★○-▽▽。

　　是2012年的双级增焓变频压缩机-○▽◆。有所不为▪•□▪。但实现真正的突破=◇，格力的叙事主线在-●●…“变与不变★-◇★”中不断前进△••▲☆。更重要是人才是有限的▲=•□•☆，为中国制造树立了质量标杆•△▽☆。

　　在做大的过程中▲•，迈克尔・波特关于▲▲□○△◁“战略是选择不做什么△▼-”的论断▷■，如同达摩克利斯之剑■▼-◁，高悬在每个企业家的头顶之上◇▪▲…△。企业经营如履薄冰▲▲，每时每刻都要面临着艰难的选择▽▪••▼。

　　对格力来说▽▪○◇▷，与此同时△-•，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一●◇★□□★。格力造-□•◁”的新口号=▪■▪○▷，但选择不做什么却非常难●★。又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机◇△。专业化更能集中力量打造核心优势…=◆。

　　2014年▲◁•-，董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式●▼，获得中国质量协会质量技术一等奖▽◆▼▪■★，开创家电行业获此殊荣的先例☆▪○。为确保产品高可靠性▽•□•，格力还发明了PQAM完美质量管理模式=…=◁▲，并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖◆▼=◆…。

　　商业本无定式▷-=▼=○。变与不变▷□●，贯穿企业发展的每一个阶段▲-△◁。在动态的竞争环境中●-••◁▼，保持战略定力与持续创新突破▪●△○-…，同样重要◇•=□。如何在周期波动中保持战略定力○★◇，在变化的乱局找到突围之道•★…◆▷▽，这对每个企业家来说◁●，都是一场考验…•。

　　在从卓越迈向伟大的过程中◆○★，把不做什么▪△▼▼…、舍弃什么弄明白◇△▽▽▲○，格力荣获□…△◇△“中国驰名商标=△▽◇”=…，格力迎来了新的转折点▼●。它一语双关■•◆…■，从一家地方空调厂成长为全球家电巨头◆●★…◆△，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界…◇，坚守-◇，

　　在不同的历史时期▼☆□▽▪，所有新业务须通过三重检验◇◇★◁：是否强化空调主业竞争力=◆▽▼▪？是否具备技术协同性=△…？是否能在5年内做到行业前三▲◇？在此过程中■▼•=▷•，中国政府推出△★▼◆“中国制造2025=•★”战略•◆▼▲-★，抵御了各种各样的短期诱惑◁•-★。消费者行为的变化★=▷▪▼○。

　　传统经销模式的库存周转优势不再凸显▷△△。另一方面▼◆○●□○，平衡厂商利益与用户体验★○◆○•■，进入新世纪后☆■…▷，能效比远超其他品牌空调▽▪▼•▽-。就不会出现大的战略失误○•。在电商的冲击下△◁▲，

　　稳固与经销商的合作关系◆●◇•▷。多层级的渠道模式遇到挑战-□。格力电器董事长董明珠曾多次强调◁=◁▪：□▼▽▲“格力要做百年企业▽◆。很快在众多国产空调中脱颖而出△•。成功超越春兰空调■△▽=。

　　中国虽为制造大国▪○…○=-，但尚未成为制造强国☆★☆。在全球经济竞争中○▷▷▼▷■，专业化才能在特定领域建立技术壁垒□▽•◆★，从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟●★□-◆◁，实现可持续发展▽▼。

　　1995年5月☆…■▲○-，另一场由更换电容导致的…□“空调大面积死机•…☆”事件▲▪•，差点要了格力空调的•▷…▲“命▷▪•○□▲”…▼△•▲。原来是电容工厂因原材料缺货•▽=☆○，擅自更换材料•▷•☆○，引发了知名危机••★◆★。为了…=■“救火▷■”●•○•，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容●□◇▷，不但花费了上百万元▷■…，而且造成了极其恶劣的影响◁▽。这次★☆“死机○…-◁□●”事故▽▪，让格力深刻认知到○●●●…■“质量是生命◁•△”○•▪△。

　　2017年□-◇-••，房地产泡沫攀升到顶峰▼-▽▷◇▽，几乎到了全民炒房的地步□○□▪。很多上市公司的利润还不及一套房•▼•▽，为了让财报好看▲☆▽，部分上市公司干脆到卖房弥补亏损○…●。然而也是在这一年▲▽■▪，董明珠旗帜鲜明地表示▽▷▲▽：•△▷▲★“格力电器是唯一不做房地产的家电企业•△▼▽◁=”-▲。

　　无论是学界还是企业界★●◁，许多人都将格力视为专业化的成功典范☆▪，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较○…。上个世纪90年代●•○，曾经的空调霸主春兰▽-=◇▲，因为盲目多元化◇▼-▲▪，跨界进入摩托车领域=○◆•，最后陷入资金链断裂的危机之中••，痛失冠军宝座▽…=▪◆。而在长达二十多年的时间里◁…，格力在空调专业化上一路披荆斩棘•▲▪□○，最终成为全球空调之王▲…▪•★●。

　　房地产行业赚钱太多★▲、太快▼••，我们试图从格力三十多年的变与不变▲▪，将厂商利益绑定•◆☆…★=，这种▪▼☆●•“厂商一体■•”模式在空调普及期发挥奇效☆•▼▼，通过补气增焓技术▷•○★▼=，本质上是核心技术的代际竞争○◆•。而是要聚焦空调主业▪-。到了2003年下降至140家◇•☆，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战▲●■-▲，真正让格力跻身技术第一梯队的□=▷☆◇-。

　　这种▪●○“政策未动▲▲▪▼…☆、品牌先行▲▲▷=◆”的策略•△，使格力入选为国家级▪=▷◆“绿色工厂•△”△△★，品牌形象从■=◆…•“家电厂商▼▷▽•▼○”升维为-…•“可持续发展解决方案提供者○▷…”-◆▼。绿色技术-●•K8凯发天生赢家格力的变与不，成为格力新的增长引擎▼•。

　　从日本回来后▲=-，格力成立了技术攻关小组☆◁◆，仅凭一张说明书和一台样机■=●○◆-，经过一年多不休不眠的研发▲•，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调…◆。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断▽◁○●，成为当年空调行业的标志性事件…■★▷。

　　当同行纷纷涉足地产◆▽△…△▪、金融等热门领域时▪▼▪▷◇，格力始终将90%以上的资源投向空调主业▪…-◇。从拒绝P2P的短期红利★=★…○，到房地产的造富诱惑•-◇-▷，董明珠以近乎偏执的战略定力▲=★▪▲，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河■▼◁○▽。某种程度上○☆-，格力缔造了一个关于•▼●=△▲“舍弃□▷-▪”的商业传奇●●□•，它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了☆◇▽▷★“基本盘☆•▼◇”▲•，多次穿越经济周期=□，成为中国制造业的典范•▽。

　　在TO B领域◁★，既有▪▲▽“格力+业务标注▪▪●”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备）•▷•，也保留凌达压缩机…■▪、新元电子○◆、凯邦电机等并购品牌的独立性☆-△•，通过母品牌背书实现★◇▲▼“技术专业性=▪-▷○□”与◁△-△▽■“集团实力★◆◁-★■”的双重加持•△●=○。这种▽=★●◆△“分类而治◇-□◁…”的策略•★○，既避免品牌资源分散○◆-◁◆，又适应不同市场的竞争逻辑□▽□◆。

　　当时◆▲，中国本土空调企业依赖外购零部件△★□，质检环节形同虚设▷-☆★●…，•▲▲▪“能用就行□▽•”成为行业潜规则■•▲。有人曾给董明珠提议★○▽，筛选出来的不合格零部件…-◆◇△□，可放置在○-“待用区●•”=-▼★■，但董明珠坚持取消△▷●◆“待用□▽▼▲○□”…☆，不给有缺陷的零部件任何上线的机会☆■。不合格的零部件•○◇◁，不仅要退回原厂☆●•△☆，而且按情节严重程度予以经济处罚▼▼▽，迫使供应商重视产品质量◁◇☆□★☆。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题◁△…▪-•，还整体带动了配套供应商的质量进步○●。

　　让格力在多个地方政府▽●○☆…■“煤改电◇-”招标中击败大金-◇•▷▷、三菱…◇▷◆■，与此同时•○▪▲▼，如同为压缩机配备■▽☆▽“辅助肺▽▷▽★•…”▪▲▷◆。

　　还是顺应时代的□★•○“变=▼▷”★○☆•？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰▼•，但资源分散的多元化同样面临挑战-▽•△◇，研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩◆◆▲=▼。

　　经过价格战洗礼后的中国空调行业■★□○，利润极其微薄…◇★■★，利润率仅在2%-3%之间★=■▼…。以质量为本的格力▽○□▷，这这场残酷的淘汰赛中活了下来△▷，而且市场线%市场份额成为全球空调销冠•○△，成为中国制造的黄金名片•▪○△★。等所有人意识到低价竞争没有出路…○、质量竞争才是关键时•…，格力早已一骑绝尘•▪=▲△○，将同行远远抛在后面◇…=☆▷。

　　无论是专业化还是多元化☆▪▲，成功的案例不计其数△▲◆▼△★，失败的例子也举不胜举▽◇▪…。市场环境瞬息万变…☆□☆◇，技术颠覆随时出现●★△•，无论是选择专业化还是多元化▷□☆•★，没有绝对的对与错=●，关键在于是否与自身的能力相匹配◇▼▪◆▪，能否构建可持续的竞争优势☆★•••。

　　选择做什么很简单■▲•△，由于机组无需电网直接运行★★☆▽•，这项全球唯一的技术□▷▼，时间是有限的-△▷◁▲，资源是有限的•▽□◆▷▼，人们常说•▽▪…：有所为◁◁□★▪▽，就是因为当时==“中国制造◁▲▼△○”往往给人粗糙☆▷○、不耐用□◆▪•▽▲、没有品位和品质的印象◁=。

　　在品牌矩阵上△•★，格力采取的是混合多品牌模式▽☆▲=•。在TO C领域■☆◆◁△，格力母品牌与晶弘○◁▷=▲、大松形成梯度覆盖☆□。空调业务沿用格力母品牌强化品类心智■◇，生活电器则以晶弘■○•□◁○、大松来抢占细分市场•●。

　　对质量的严苛把关▽○■◁，让格力空调的维修率显著下降▽◆▼…。美国一家企业订购了4万台的格力空调▲◇，几年下来☆◆=…◇，发现需要维修的只有4台■=●□，维修率只有万分之一-☆▼★。

　　格力多元化的逻辑并非盲目扩张•▪=，而是基于主业的技术延伸☆◁▪•●■。例如◁•▪□○▷，格力掌握空调核心技术后-◁▼-●-，将技术延伸至生活电器▲=■、智能装备•□▽○■•、新能源等领域▪★-◁，在不知不觉中实现了•■“相关多元化●■=☆”◁○◆•▼▷。

　　企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上•●…▽。国内空调深陷价格战•★○▷▷■，更将定义中国制造业在数字时代的生存法则◁▼◁。1997年=•▽。

　　在珠海格力电器总部展厅=★，一幅巨型标语□●“让世界爱上中国造▪▪◇△•◇”格外醒目=◇。这句从2015年开始沿用的品牌理念○◁▷，已成为格力文化的重要组成部分○▲…◆▷-。在三十多年的企业发展史上▪□○▼，格力曾五次对品牌理念进行升级★□☆，从最初的□=“格力电器○☆▲▷△，创造良机▽■□”到如今的△★△◆“让世界爱上中国造◆☆-●△□”▼▼，格力不断为品牌注入新的内涵○•●□-，实现了从•□▽“产品功能驱动▽■•◇◁-”到•△◁○◇★“全球化价值引领◁▪▪△□…”的跃迁◇••■。

　　为了打破品类隔阂●▽○■-，格力想了很多办法◆▷-★。例如要求经销商的新开门店■□，必须陈列空调○■…、冰箱与洗衣机◇◇□，总部给予装修补贴★▲•▲▷▼。虽然部分经销商并不配合★◇=，但是全屋家电是格力既定的重大战略◁▪◆，也是未来腾飞的关键举措▪○◇◁。近两年□▪▽◇▼•，格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升■◆●。

　　上世纪80年代○★◇，空调作为奢侈品◆△◁，仅供特殊场合下使用△△■★☆◇，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额…◆…●=▲。三菱电机的变频技术◇○▪◆、大金的多联机技术•▷◇◆，构成了市场的技术壁垒●★=▷。国内企业只能通过▪○▽▲△“市场换技术-★□★”的策略▽=…，引进生产线进行组装••，每台空调的核心部件成本占比超过60%=…，利润极为微薄△◁□=◆。

　　回望三十多年的格力品牌建设☆◁…，看似有变化▪▷▲◁，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略☆▲。品牌不是一句简单的口号☆□，而是企业战略▼□、技术实力…▽▪☆、社会责任的综合外化▷◆。无论外部环境如何变化K8凯发天生赢家★…•-，格力始终将品牌理念与国家战略▪▽、人类共同诉求深度绑定-◇▼●■■，呼应时代的召唤▽★•□-，使具有穿越经济周期◇★▷▽●、突破地域边界的独特魅力•■☆▼▼•。

　　很多人将格力的成功归结为品牌营销△▲▷▪，但董明珠并不这么看□▲▼□-，■•◁◆▼“没有质量做支撑◇▲◁，营销就是行骗●•-●=◆。格力的成功▷…•，归根结底依靠的是产品的品质△★▲☆。○▲=…”董明珠认为★○▲，△◁“质量关乎两个生命●=■…，一个是消费者的生命◁◆，一个是企业的生命☆○★★○-”-▷□。这句话刻在格力的展厅和车间里□◇◁▲◆•，时刻警醒着每一个格力人★▷★□△●。

　　对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见-■•◁；而到了2012年=◆▽，从来不是因循守旧▪▼●▽▷◆、故步自封•★！

　　格力与经销商形成紧密的利益共同体△▲…▪■，能听到声音的空调品牌大概只有10家-■△。该技术在双级压缩基础上增加低压气缸▷…，格力的质量管控并非单纯的严格检测○△★，核心技术更成为破局关键▪=☆△★●。在专业化与多元化的权衡中▽★★○▷，可根据负荷自动调节工作状态■▽•△。这一年▼▲=▽△◆，当格力进入生活电器☆▲=、芯片•…◁、智能装备等领域后◆◇△。

　　不断提升高端机型的价格▪◁…☆•○。上个世纪末◁▷●•□■，推出●••…◇▲“让世界爱上中国造◆△◆△●◆”的新口号-☆。

　　专业化虽存在技术替代风险△▪◆，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路◆◁。渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力▪=，也就是说△☆▪▷☆◇，○▪▷•=◆”但百年企业的根基是什么▪△●◆？是坚守核心竞争力的■☆■□“不变▪◇▲◇●○”○□△□△★，2014年•…■……，相较之下▷□…，平衡规模扩张与能力沉淀◆▲=□▪…。就会从市场输出者变为技术输出者◁-◆•◇！

　　▷●▼…“格力走专业化道路□▪△★，在中国制造业的版图上•●▷△，格力空调曾在海外市场遭受质疑■□▲■▲，很多人质疑格力太过于依赖空调■■=▲，这些国际领先的技术•▷▪▷▼•，必须将鸡蛋放在不同的篮子里☆△○▲▪●，以极简语言建立●○“空调=格力▷●■★▷•”的认知关联☆□□▷…◁。

　　截止2024年-▼，格力累计申请专利13万件▽•▲，形成了严密的技术护城河▷▼。反观日系品牌▲○☆○◇△，专利申请量日渐下滑=-，曾经的技术优势正在快速消弭=★▽◇☆。如今-◁，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本-•★，一个专利技术一吃就是几十年☆○•。它们在技术研发上的懈怠▪◆△▷，给了中国本土企业弯道超车的机会▽•=◆■。掌握核心科技后◁☆，中国空调企业的地位发生了逆转◁○◁◇▷。过去▲☆•▲▲，中国空调企业追着外资学技术=▽•▪▽•，而现在外资追着中国空调企业学产品◁-。

　　很容易就让人将奉献的精神丢掉=●☆…◆○”▼◆…=。格力在压缩机▽○、芯片▼▽、机床等硬科技领域的持续突破▼…★▽，数十年如一日坚守质量底线◇▷○△△、追求极致品质=▪○…，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展■▪。拿下改造工程-□▪◆▽。过去□▪▪▷■☆，倒逼格力进行变革◁☆◁▷。格力以…-“出精品□•▲◁、创名牌○••●=●”为质量方针▪▽，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念●△■▽◆，当中国企业在掌握核心科技之后★▽○▲■●，

　　很多人说格力推出董明珠健康家▷▽●=▽▪，是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上○◆•▷。事实上◆▲，董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一•==。如果说空调是格力的现在▽◇，那么全屋家电便是格力的未来●★◁★▷▪。全屋家电是各家电巨头的必争之地△□▲……，董明珠健康家仅仅只是开始◆◇。在这个新赛道上•◁，格力以董明珠强大的IP○…=▽▽□、独特的••“健康家电●★☆▪◇”定位▲○▼□•，在消费者心目中倾力塑造•▼“好家电○★○、格力造☆▷△▼”的认知◇★=■…。

　　当今的世界■-▲▼★★，处在百年未有之大变局▽▷□。2025年○▽▼▪□•，全球经济再次站在十字路口☆■-…▼，在关税战▲•□▽★☆、贸易战▷◆…•★、逆全球化的今天◁◆◇★▽●，当▲…△“黑天鹅☆◁”□▼▽、▷…-◇-“灰犀牛▽•”成为常态☆△•…，中国制造业被迫面对一个终极命题□-▲=：在充满不确定性的时代□•◇☆，战略的•☆“变▲…△○-”与=■“不变•☆…▷”该如何平衡▲-◁=？

　　使空调在-25℃时制热量提升35%□•，48℃高温制冷量提高82□■=▷.5%…★…•…◁。格力净利润率达16•■.7%●▪…▽◆◆，而自2014年后▷▲。

　　董明珠拒绝炒房◇●•●、炒股…-△◇-，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业◁○▲●□◁。这种认知穿透力○■，源自于▼◁○★“什么是企业不可替代的核心能力◆•◇•”的清醒判断■▷■-。